Les dessous du métier de Président de société de gestion

Découvrez le parcours, l’expérience et le métier de directeur d’un Président de société de gestion. Café de la Bourse vous invite à plonger dans l’univers de la finance de marché en interrogeant les hommes et les femmes qui y travaillent au quotidien.

Ce mois-ci, Olivier Herbout, Président de Valhyr Capital, revient pour nous sur son activité, ce qui l’a poussé à faire ce métier, le fait le plus marquant de sa carrière et son sentiment de marché actuel. Un décryptage utile pour investir en Bourse.

Olivier Herbout, quelle fonction occupez-vous ? Qu’est-ce qui vous a donné envie de faire ce métier ?

Je suis Président de Valhyr Capital, la société de gestion du groupe Ramify que j’ai cofondé. Chez Valhyr Capital, nous développons des solutions d’investissement performantes et institutionnelles, historiquement réservées aux grands investisseurs, et que nous mettons désormais à la portée de tous les Conseillers en Gestion de Patrimoine.

Avant de cofonder Ramify, j’ai été gérant de portefeuilles chez Goldman Sachs, à New York, en tant que Vice President, où j’ai accompagné des fonds de pension et clients internationaux sur des stratégies complexes et diversifiées. Cette expérience m’a profondément marqué : j’y ai constaté combien l’accès à des produits véritablement pertinents et performants restait limités pour la plupart des épargnants.

C’est cette frustration — et la conviction qu’on pouvait faire mieux — qui m’a conduit à créer Valhyr Capital et Ramify : offrir à chacun une gestion de haut niveau, fondée sur les meilleures pratiques institutionnelles, mais rendue accessible grâce à la technologie.

Bien sûr, faire le constat est finalement la partie la plus simple. L’exécution, elle, est bien plus exigeante. Pour réussir à construire une institution durable, cela ne suffit pas d’avoir une bonne intuition ou une expertise technique. Il faut faire les bons choix humains et stratégiques. J’ai eu la chance de m’associer avec Samy Ouardini, un partenaire exceptionnel, et d’être entouré de talents brillants qui contribuent chaque jour à renforcer la vision du groupe. Il faut également savoir lever des fonds, attirer des profils rares, et maintenir une culture d’ambition qui permet de délivrer des projets extrêmement sophistiqués.

Dans mon ancienne vie professionnelle, j’étais avant tout un expert. À un moment, j’ai compris que je souhaitais étoffer mon champ de compétence, avoir une vision plus large de l’entreprise. Créer cette entreprise m’a appris à développer cette vision globale : stratégique, humaine, opérationnelle. Cette transformation personnelle a été, pour moi, une source d’accomplissement immense — et l’un des moteurs les plus forts de cette aventure entrepreneuriale.

Quel est l’événement que vous considérez comme le plus marquant de votre carrière ?

Je pense que mes premiers mois au sein de l’équipe QIS (Quantitative Investment Strategies) chez Goldman Sachs Asset Management ont été un moment fondateur de ma jeune carrière. J’arrivais à New York en tant qu’analyste, fraîchement diplômé de l’Université de Berkeley et de Centrale Paris. J’avais un bagage technique solide, bien sûr, mais très peu d’expérience réelle. Et pourtant, dès les premières semaines, on m’a confié des responsabilités considérables.

Mon Managing Director de l’époque — qui dirigeait l’équipe — m’a attribué un projet stratégique pour un grand fonds de pension américain. Je devais concevoir une stratégie d’investissement systématique qui, si elle aboutissait, serait utilisée pour gérer l’épargne de millions d’Américains. Pour un jeune analyste à peine arrivé, c’était vertigineux : un mélange de pression, de motivation intense, et de conscience aiguë de l’impact potentiel de mon travail.

Ce qui m’a particulièrement marqué, c’est la confiance qu’on m’accordait, même si cette confiance allait de pair avec une exigence très élevée. Le niveau attendu, que ce soit dans l’analyse, la rigueur méthodologique ou le commitment au projet, était absolu. J’ai énormément appris durant cette période : à structurer une stratégie, à tester des hypothèses, à travailler sous pression, mais aussi à assumer la responsabilité de décisions qui dépassaient largement ma propre personne.

Au bout de huit mois, le client a décidé d’engager un milliard de dollars dans la stratégie que j’avais contribué à développer. Pour un junior comme je l’étais, ce fut à la fois une immense réussite et un moment très fort en termes de responsabilité. Cette expérience a façonné ma manière d’aborder la gestion : mêler rigueur scientifique, sens du devoir envers les investisseurs, et exigence constante envers soi-même.

Quel est votre indicateur préféré et pourquoi ?

Mon indicateur préféré est le ratio de Sharpe, car il mesure la performance d’un portefeuille en fonction du risque réellement pris.

C’est un indicateur simple, mais redoutablement exigeant : il oblige à rechercher la qualité du rendement plutôt que sa quantité. Il incite à bâtir des portefeuilles robustes, capables de délivrer une performance régulière, et non pas seulement brillante en période faste.

Chez Valhyr Capital, le ratio de Sharpe est une boussole essentielle. Il reflète notre approche : viser des stratégies performantes, mais surtout disciplinées dans leur gestion du risque. Nous cherchons à éviter les paris directionnels excessifs au profit d’une construction patiente, diversifiée et méthodique, fidèle aux meilleures pratiques des investisseurs institutionnels.

Quel est votre sentiment de marché actuel ?

Nous évoluons aujourd’hui dans un contexte de redéfinition des équilibres macroéconomiques mondiaux. La tendance à la dé-mondialisation — illustrée par le retour des politiques industrielles nationales, la relocalisation partielle des chaînes de valeur et la fragmentation géopolitique — transforme profondément les dynamiques de marché.

Cette transition crée des opportunités, mais aussi une forme d’instabilité nouvelle : les cycles économiques se raccourcissent, les politiques budgétaires deviennent plus interventionnistes, et les corrélations historiques entre classes d’actifs se modifient, parfois de manière inattendue.

Dans ce contexte, je reste prudent, mais résolument optimiste. Prudent, car la diversification, la gestion du risque et l’humilité face aux marchés demeurent des piliers indispensables. Optimiste, car cette nouvelle ère favorise l’innovation, la réindustrialisation et la montée en puissance des actifs réels — autant de tendances structurelles capables de générer des relais de performance durables sur le long terme.

Et c’est justement parce que je crois profondément à cette revalorisation des actifs réels que je miserais d’autant plus sur des classes d’actifs comme le Private Equity et la Dette Privée. Ces segments, encore sous-représentés dans de nombreux portefeuilles individuels, offrent un potentiel de rendement attractif, une faible corrélation avec les marchés cotés, et une exposition directe aux transformations économiques de long terme, comme l’intelligence artificielle. À mes yeux, ce sont des piliers naturels de la nouvelle allocation d’actifs de cette décennie.

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Source des images : Freepik

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